四大领导系统（1/2）
作者：范光陵
Likert和他在密歇根大学社会研究所（Institute For Social Research, University of Michigan）的几位同事，曾将附图101的基本要领作过一番推演。结果Likert发现了4类基本的领导形态，在连续尺上分别定名为系统1、系统2、系统3及系统4，如图102所示。
系统1系统2系统3系统4
**式的仁慈式的协商式的参与式的
集权领导集权领导民主领导民主领导
图102Likert的领导系统
1系统1：部属几乎向来不能过问决策的程序，可见管理层对其部属缺乏信心。凡属决策，大抵均由管理层作成，然后向下交代，并于必要时以威胁及强制方式来执行。主管和部属之间的接触，都是在一种互不信任气氛下进行。机构中尚有非正式组织，而对于正式组织的目标通常均持反对的态度。
2系统2：管理阶层对于部属，有一种谦和的态度。关于决策，较低层次也有时部分担任；但是大抵说来尚有一定的限度。对员工的激励，有奖励，也有实际的惩罚。在上下的关系方面，管理部属之阶层虽然谦和，但部属则仍小心翼翼，心存畏惧。至于机构中的非正式组织，虽然也会反对正式组织的目标，但却不一定必会反对。
3系统3：管理阶层对部属有相当程度的信任。虽然主要的决策系握在高阶层的手里，可是部属也能作较低层次的决策。双向的沟通显然可见，且在主管和部属间大致均能互信。机构中的非正式组织，有时对于正式组织的目标表示支持，有时也偶作轻微的阻碍。
4系统4：管理阶层对部属有完全的信任。决策采取高度的分权化。沟通方面，有自上而下的沟通，也有自下而上的沟通，还有平行的沟通。主管部属之间的交流，显出充分的友谊，也表现出充分的互信。正式组织和非正式组织往往合成为一体。
由上文看来，其中的系统1和系统4，颇与X理论和Y理论的假定相近。系统1的经理人，具有高度的以工作为中心的意识，且系集权思想的人物。而系统4的经理人则为高度的以员工为中心，性质上是民主式的。
依Likert的报告，具有高度成就的部门的经理人，大部分均系在连续尺上的右端（系统4），而低成就部门的经理人均在左端（系统1）。许多别的研究均支持此项结论。可见凡属在严格督导下的部门主管，其成果通常较在普通督导情况下的部门主管为低。
三、管理坐标
另一种两层面的方式，是布来克及莫顿两氏基于上述系统而发展成的“管理坐标”。他们将一条纵轴称之为“对人的关心度”（concern for people），将一条横轴称之为“对事的关心度”（concern for production），并将纵轴及横轴各划分为许多小格，由1至9，作为关心度的标尺。
请参看图103，图**列有5种基本的领导形态。其为（1，1）的经理人，对“人”和对“事”几乎均漠不关心；这样的经理人可用“一无所长”（impoverished）一词来形容。（1，9）型的经理人，对“人”极为关心，但对“事”则否；这样的经理人，不妨称之为“高尔夫俱乐部”（country club）。(9，1)型经理人则为对“事”高度关心，但对“人”则否的经理人，可用“任务第一”（task）来形容。还有（5，5）型的经理人，对人和事的关
系统1系统2系统3系统4
**式的仁慈式的协商式的参与式的
集权领导集权领导民主领导民主领导
图102Likert的领导系统
1系统1：部属几乎向来不能过问决策的程序，可见管理层对其部属缺乏信心。凡属决策，大抵均由管理层作成，然后向下交代，并于必要时以威胁及强制方式来执行。主管和部属之间的接触，都是在一种互不信任气氛下进行。机构中尚有非正式组织，而对于正式组织的目标通常均持反对的态度。
2系统2：管理阶层对于部属，有一种谦和的态度。关于决策，较低层次也有时部分担任；但是大抵说来尚有一定的限度。对员工的激励，有奖励，也有实际的惩罚。在上下的关系方面，管理部属之阶层虽然谦和，但部属则仍小心翼翼，心存畏惧。至于机构中的非正式组织，虽然也会反对正式组织的目标，但却不一定必会反对。
3系统3：管理阶层对部属有相当程度的信任。虽然主要的决策系握在高阶层的手里，可是部属也能作较低层次的决策。双向的沟通显然可见，且在主管和部属间大致均能互信。机构中的非正式组织，有时对于正式组织的目标表示支持，有时也偶作轻微的阻碍。
4系统4：管理阶层对部属有完全的信任。决策采取高度的分权化。沟通方面，有自上而下的沟通，也有自下而上的沟通，还有平行的沟通。主管部属之间的交流，显出充分的友谊，也表现出充分的互信。正式组织和非正式组织往往合成为一体。
由上文看来，其中的系统1和系统4，颇与X理论和Y理论的假定相近。系统1的经理人，具有高度的以工作为中心的意识，且系集权思想的人物。而系统4的经理人则为高度的以员工为中心，性质上是民主式的。
依Likert的报告，具有高度成就的部门的经理人，大部分均系在连续尺上的右端（系统4），而低成就部门的经理人均在左端（系统1）。许多别的研究均支持此项结论。可见凡属在严格督导下的部门主管，其成果通常较在普通督导情况下的部门主管为低。
三、管理坐标
另一种两层面的方式，是布来克及莫顿两氏基于上述系统而发展成的“管理坐标”。他们将一条纵轴称之为“对人的关心度”（concern for people），将一条横轴称之为“对事的关心度”（concern for production），并将纵轴及横轴各划分为许多小格，由1至9，作为关心度的标尺。
请参看图103，图**列有5种基本的领导形态。其为（1，1）的经理人，对“人”和对“事”几乎均漠不关心；这样的经理人可用“一无所长”（impoverished）一词来形容。（1，9）型的经理人，对“人”极为关心，但对“事”则否；这样的经理人，不妨称之为“高尔夫俱乐部”（country club）。(9，1)型经理人则为对“事”高度关心，但对“人”则否的经理人，可用“任务第一”（task）来形容。还有（5，5）型的经理人，对人和事的关