如何用工具提高执行力（1/2）
作者：宋新宇
如何用工具提高执行力
一是需要下属有学习和实践的动力，通常这是可以假设的；二是需要给下属足够的培训和“说教”，我们通常也是这么做的；三是需要让下属实际训练，通常这是企业里最欠缺的，而这是执行力差的根本原因。在培训+训练这个（很慢的）常规方法之外，解决知行合一问题最重要的办法是，在一切可能的地方为下属创造让其容易执行的标准化的工具。管理者最重要的任务之一就是为下属发现或发明可以简化其工作、提高其效率的工具，而不是给下属灌输概念或者抱怨下属没有执行力。
一次，我参加一位年营业额近亿元的客户的内部会议，见到这样的情况：
公司的部门经理汇报完毕，负责业务的常务副总很不满意。不满意的原因倒不是因为上个季度的计划没有完成，而是他觉得部门经理汇报的方式像是报流水账，汇报的内容让他觉得这些人根本没有弄明白问题出在什么地方。
这位在跨国公司工作多年的副总因此不厌其烦地向这些管理者讲授了该如何分析报表、如何做PPT、如何汇报工作这些基础知识，把一个业务会议变成了培训课。最后他忍不住表达了自己的无奈：这些都是你们早就应该知道的，为什么到今天还是这样？为什么我给你们这么好的东西你们不接受？估计他想说但没有说出的话是：你们为什么这么笨？
我坚信他的做法很难改变什么，因为我知道这样的“培训”他已经做了很多次了。至少在一年前他就讲过这些内容。大家当时都还非常用心听，事后也试图照他说的去做。但现实却是，除了一两个悟性高的，公司大部分管理者至今还是不知道该如何做这些他认为中学生都应该知道和会做的事情。
大到公司老总，小到一个小组长，我相信我们在管人的时候都有和这位副总一样的感慨和无奈。我们苦口婆心，把同样的内容说了很多次，直说到我们自己都烦了，但下面的人还是做不到。通常我们把这个无法解释的现象归结为下属的“执行力”出了问题。
对研究人性的哲学家来说，管理者遇到的这个普遍问题其实不是什么新问题，而是他们讨论很多的“知易行难”的老问题。通过教授和培训我们可以让一个人知道一件事应该如何做，但知道如何做和
一是需要下属有学习和实践的动力，通常这是可以假设的；二是需要给下属足够的培训和“说教”，我们通常也是这么做的；三是需要让下属实际训练，通常这是企业里最欠缺的，而这是执行力差的根本原因。在培训+训练这个（很慢的）常规方法之外，解决知行合一问题最重要的办法是，在一切可能的地方为下属创造让其容易执行的标准化的工具。管理者最重要的任务之一就是为下属发现或发明可以简化其工作、提高其效率的工具，而不是给下属灌输概念或者抱怨下属没有执行力。
一次，我参加一位年营业额近亿元的客户的内部会议，见到这样的情况：
公司的部门经理汇报完毕，负责业务的常务副总很不满意。不满意的原因倒不是因为上个季度的计划没有完成，而是他觉得部门经理汇报的方式像是报流水账，汇报的内容让他觉得这些人根本没有弄明白问题出在什么地方。
这位在跨国公司工作多年的副总因此不厌其烦地向这些管理者讲授了该如何分析报表、如何做PPT、如何汇报工作这些基础知识，把一个业务会议变成了培训课。最后他忍不住表达了自己的无奈：这些都是你们早就应该知道的，为什么到今天还是这样？为什么我给你们这么好的东西你们不接受？估计他想说但没有说出的话是：你们为什么这么笨？
我坚信他的做法很难改变什么，因为我知道这样的“培训”他已经做了很多次了。至少在一年前他就讲过这些内容。大家当时都还非常用心听，事后也试图照他说的去做。但现实却是，除了一两个悟性高的，公司大部分管理者至今还是不知道该如何做这些他认为中学生都应该知道和会做的事情。
大到公司老总，小到一个小组长，我相信我们在管人的时候都有和这位副总一样的感慨和无奈。我们苦口婆心，把同样的内容说了很多次，直说到我们自己都烦了，但下面的人还是做不到。通常我们把这个无法解释的现象归结为下属的“执行力”出了问题。
对研究人性的哲学家来说，管理者遇到的这个普遍问题其实不是什么新问题，而是他们讨论很多的“知易行难”的老问题。通过教授和培训我们可以让一个人知道一件事应该如何做，但知道如何做和