第47节 科学的程序是业务得到有效执行的保障（2/2）
作者：杨剑
制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
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控制方法：控制是必须的，但控制是抽查而非逐一检查，要想实现有效控制应遵循下列步骤：
控制范围（重要的、关键的、核心的业务流程或业务环节）→控制内容（控制关键原素即会对结果造成重大影响的因素）→确定控制标准→收集数据和相关信息→衡量效果→根据效果调整行动。
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工作跟进：工作跟踪如果得不到严肃的对待，清晰而简洁的目标就没有太大意义。很多事情就是因为没有及时跟进与控制而错过了解决问题的有效时机，小问题变成了大问题。因此，跟进控制是必须的，并且是一项重要的工作。
工作跟进控制通常有三种方式：其一是管理者依据工作计划进度与事先预计判断安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查；其二是约定执行者在什么时候，什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因；其三是下工序或相关职能人员（跟单员、助理、品管员等）应在什么时候进行跟踪监控与回馈信息或递交报告等。
工作跟踪的目的是及时发现问题与及时解决问题，通过采取措施、改变原方案、重新布置等进行补救调整，让业务发展不会偏离原定轨道。
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结果处理：好的结果要给予表扬、肯定甚至奖励和总结成功经验；对于坏的结果则要及时纠正，要总结经验教训，同时要追究责任。
追究当事人责任包括两个层面：其一是为什么会是这种结果，是什么原因导致的，下次怎么去预防和改善，要当事人做出承诺；其二是依情节轻重给予适当的处分。
对表现不佳者纵容几乎是所有公司大部分管理者的通病，这将导致这种坏习惯像“瘟疫”一样四处扩散传播和复制。这种现象导致的破坏性影响是极为深远的，一定要认真对待才行。
(8)特别强调
我们管理者与执行者及相关协作人员都必须强化三种意识：计划意识(执行计划)———进度意识（效率意识、进度控制与补救措施）———结果意识（效果达成意识）。我们不能想到什么就做什么，而丢三落四，不做计划与相关准备而使整个部门工作混乱；面对进度失控应及时补救调整，否则一个小问题就变成了大问题；好的结果要总结经验与表扬执行者，坏的结果要及时纠正、要总结教训、要追究责任，不能让其成为习惯导致他人仿效，而使问题不断复制与蔓延。
4?郾组织（系统）执行力
当我们要解决一个问题或执行一项工作时，不妨多思考一下：可以从哪些角度入手，应对哪些对象实施管理，要采取哪些管理手段？且更要考虑清楚：我们的工作导向是什么，应达成的目标又是什么？
(1)目标绩效管理：作为任何一个管理者，他都应该履行5项公共工作职能：即做决策、定目标、组织目标实施、对目标实施进行有效监控和培育下属。但这5项或更多的工作中，没有一项不是指向最终目标实现的。我们的一切工作都是为了有利实现最终目标而做的，也即一切努力行为都是结果导向的。绩效管理也是为了服务目标实现的。企业只有建立绩效文化导向机制才有利于执行力的提高。
(2)组织能力的管理：作为一个管理者，表面上是管人，而实质是管人的能力，能力才是做好事情的保障。之所以管人是因为人是知识、智慧、能力、经验、思想等的载体。通过对人的有效管理达成员工能力的最大应用与潜能的充分开发。其实无论是管人还是管人的能力，最终的目的只有一个，为了更好地实现目标，即结果导向。
为使人的能力得到最大程度的开发运用与个人价值得以充分实现，我们应建立科学合理的用人机制。
(3)组织气氛的管理：企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业的合力，只有依靠企业文化。
我们应建立一个能够和谐沟通、配合、协作的工作氛围，统一协调执行人员的行为，统一朝目标迈进。同时应建立一个健康的、积极的、向上的、舒适的工作、学习、生活、社交的氛围，让人才能够集中精力，不用为身外琐事分心；能够正常发挥，不用瞻前顾后；能够全力以赴，无后顾之忧。这样就能提升员工对企业的认同感、信任感、忠诚度，提升员工的士气与干劲、创造力与求知欲，从而更好地服务于组织目标。
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控制方法：控制是必须的，但控制是抽查而非逐一检查，要想实现有效控制应遵循下列步骤：
控制范围（重要的、关键的、核心的业务流程或业务环节）→控制内容（控制关键原素即会对结果造成重大影响的因素）→确定控制标准→收集数据和相关信息→衡量效果→根据效果调整行动。
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工作跟进：工作跟踪如果得不到严肃的对待，清晰而简洁的目标就没有太大意义。很多事情就是因为没有及时跟进与控制而错过了解决问题的有效时机，小问题变成了大问题。因此，跟进控制是必须的，并且是一项重要的工作。
工作跟进控制通常有三种方式：其一是管理者依据工作计划进度与事先预计判断安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查；其二是约定执行者在什么时候，什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因；其三是下工序或相关职能人员（跟单员、助理、品管员等）应在什么时候进行跟踪监控与回馈信息或递交报告等。
工作跟踪的目的是及时发现问题与及时解决问题，通过采取措施、改变原方案、重新布置等进行补救调整，让业务发展不会偏离原定轨道。
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结果处理：好的结果要给予表扬、肯定甚至奖励和总结成功经验；对于坏的结果则要及时纠正，要总结经验教训，同时要追究责任。
追究当事人责任包括两个层面：其一是为什么会是这种结果，是什么原因导致的，下次怎么去预防和改善，要当事人做出承诺；其二是依情节轻重给予适当的处分。
对表现不佳者纵容几乎是所有公司大部分管理者的通病，这将导致这种坏习惯像“瘟疫”一样四处扩散传播和复制。这种现象导致的破坏性影响是极为深远的，一定要认真对待才行。
(8)特别强调
我们管理者与执行者及相关协作人员都必须强化三种意识：计划意识(执行计划)———进度意识（效率意识、进度控制与补救措施）———结果意识（效果达成意识）。我们不能想到什么就做什么，而丢三落四，不做计划与相关准备而使整个部门工作混乱；面对进度失控应及时补救调整，否则一个小问题就变成了大问题；好的结果要总结经验与表扬执行者，坏的结果要及时纠正、要总结教训、要追究责任，不能让其成为习惯导致他人仿效，而使问题不断复制与蔓延。
4?郾组织（系统）执行力
当我们要解决一个问题或执行一项工作时，不妨多思考一下：可以从哪些角度入手，应对哪些对象实施管理，要采取哪些管理手段？且更要考虑清楚：我们的工作导向是什么，应达成的目标又是什么？
(1)目标绩效管理：作为任何一个管理者，他都应该履行5项公共工作职能：即做决策、定目标、组织目标实施、对目标实施进行有效监控和培育下属。但这5项或更多的工作中，没有一项不是指向最终目标实现的。我们的一切工作都是为了有利实现最终目标而做的，也即一切努力行为都是结果导向的。绩效管理也是为了服务目标实现的。企业只有建立绩效文化导向机制才有利于执行力的提高。
(2)组织能力的管理：作为一个管理者，表面上是管人，而实质是管人的能力，能力才是做好事情的保障。之所以管人是因为人是知识、智慧、能力、经验、思想等的载体。通过对人的有效管理达成员工能力的最大应用与潜能的充分开发。其实无论是管人还是管人的能力，最终的目的只有一个，为了更好地实现目标，即结果导向。
为使人的能力得到最大程度的开发运用与个人价值得以充分实现，我们应建立科学合理的用人机制。
(3)组织气氛的管理：企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业的合力，只有依靠企业文化。
我们应建立一个能够和谐沟通、配合、协作的工作氛围，统一协调执行人员的行为，统一朝目标迈进。同时应建立一个健康的、积极的、向上的、舒适的工作、学习、生活、社交的氛围，让人才能够集中精力，不用为身外琐事分心；能够正常发挥，不用瞻前顾后；能够全力以赴，无后顾之忧。这样就能提升员工对企业的认同感、信任感、忠诚度，提升员工的士气与干劲、创造力与求知欲，从而更好地服务于组织目标。