第47节 科学的程序是业务得到有效执行的保障（1/2）
作者：杨剑
要注意的是在制定方案之前必须弄清：
工作目标———活动所需达到的指标或结果；
政策———工作开展的指导思想与行为准则（既可以怎样做，又不可怎样做）；
程序———确切方式、行事方法及其时间或逻辑顺序与行为规划。
在管事的过程中，通常可以通过关注下列问题确保自己不会被架空：其一是自己要抓住主计划及相关信息；其二是发现（或预计到）问题后要深入到业务中去，深入了解工作的实际状况；其三是要很好地利用目标与指令；其四是关注异常处理状况及相关信息；其五是掌握人事动态及其心理状况；其六是注意项目工作开展状况；最后是注意例外事项的管理。这样的话，自己通常是不会架空在部门业务之外的。
3?郾科学的程序是业务得到有效执行的保障
(1)明确目标（提出问题）
管理者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，这将对公司的整体绩效产生非常重要的影响。为了明确目标顺序，需要彻底改变自己以往的视角。明确清晰的目标之后，下一步是简化：能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，让每个人都能很好地理解、评估和执行，最终达成组织内部的共识；目标除清晰之外，还要可量化、可度量、可考核、可检查，目标本身不能模棱两可。
(2)制定计划
执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配给部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。因此要用80%的时间解决20%重要的工作，用20%的时间来处理琐事，我们应依这个原则来安排自己的日程。同时给下属安排工作要有明确的时间表：要有开始时间，阶段性进度，任务完成时间。否则世界上永远有完不成的任务。
(3)指令明确而清晰
指令有歧义或自己想当然地认为下属已理解，后果是严重的。作为下属在做任何一件事之前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出，活没少干，但结果事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
所以，下属在行动之前一定要确认上司是不是这个意思；作为管理者也要确认，下属理解的是不是这么回事。得到确认之后再去执行会减少很多偏差。
(4)提出方案
在安排或布置工作时，我们光提出任务或问题是不够的，还需要提出解决方案，解决方案可视工作或问题的性质、难易程度等由上司提出、由执行者自行提出或相关人员一起研讨提出。
(5)做出承诺
首先下属是否明确目标（任务或问题）与进度要求；其次是能否完成任务并做出承诺或回馈。
这种承诺可以是肯定的，也可以是否定的。如果执行者给出的承诺是肯定的，那么执行者一定要兑现承诺，即使问题发生变化也应采取有效措施补救；如果是否定的应说明原因，提出建议或条件（增加资源、增加权利、提供协助与支持等），管理者权衡之后再给予答复或给出调整方案。
(6)有效促进
管理者必须参与到业务开展过程中去，绝不能采取一种若即若离的态度。
无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考虑工作分配，要检测部属与工作的对应关系；也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。指挥的目的是安排或调整工作，提出工作要求，提导工作方案的实施、协助工作的完成等。除此之外，我们还应在工作资源条件上提供必要的支持与协助；同时，对可能发生的事情进行预计与判断。
做好业务单位间、部门间及与外围的协调工作：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上，协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。最好的协调关系就是实现共赢。协调的目的就是营造一个和谐沟通、协作、配合的工作氛围。
(7)有效控制
控
工作目标———活动所需达到的指标或结果；
政策———工作开展的指导思想与行为准则（既可以怎样做，又不可怎样做）；
程序———确切方式、行事方法及其时间或逻辑顺序与行为规划。
在管事的过程中，通常可以通过关注下列问题确保自己不会被架空：其一是自己要抓住主计划及相关信息；其二是发现（或预计到）问题后要深入到业务中去，深入了解工作的实际状况；其三是要很好地利用目标与指令；其四是关注异常处理状况及相关信息；其五是掌握人事动态及其心理状况；其六是注意项目工作开展状况；最后是注意例外事项的管理。这样的话，自己通常是不会架空在部门业务之外的。
3?郾科学的程序是业务得到有效执行的保障
(1)明确目标（提出问题）
管理者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，这将对公司的整体绩效产生非常重要的影响。为了明确目标顺序，需要彻底改变自己以往的视角。明确清晰的目标之后，下一步是简化：能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，让每个人都能很好地理解、评估和执行，最终达成组织内部的共识；目标除清晰之外，还要可量化、可度量、可考核、可检查，目标本身不能模棱两可。
(2)制定计划
执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配给部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。因此要用80%的时间解决20%重要的工作，用20%的时间来处理琐事，我们应依这个原则来安排自己的日程。同时给下属安排工作要有明确的时间表：要有开始时间，阶段性进度，任务完成时间。否则世界上永远有完不成的任务。
(3)指令明确而清晰
指令有歧义或自己想当然地认为下属已理解，后果是严重的。作为下属在做任何一件事之前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出，活没少干，但结果事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
所以，下属在行动之前一定要确认上司是不是这个意思；作为管理者也要确认，下属理解的是不是这么回事。得到确认之后再去执行会减少很多偏差。
(4)提出方案
在安排或布置工作时，我们光提出任务或问题是不够的，还需要提出解决方案，解决方案可视工作或问题的性质、难易程度等由上司提出、由执行者自行提出或相关人员一起研讨提出。
(5)做出承诺
首先下属是否明确目标（任务或问题）与进度要求；其次是能否完成任务并做出承诺或回馈。
这种承诺可以是肯定的，也可以是否定的。如果执行者给出的承诺是肯定的，那么执行者一定要兑现承诺，即使问题发生变化也应采取有效措施补救；如果是否定的应说明原因，提出建议或条件（增加资源、增加权利、提供协助与支持等），管理者权衡之后再给予答复或给出调整方案。
(6)有效促进
管理者必须参与到业务开展过程中去，绝不能采取一种若即若离的态度。
无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考虑工作分配，要检测部属与工作的对应关系；也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。指挥的目的是安排或调整工作，提出工作要求，提导工作方案的实施、协助工作的完成等。除此之外，我们还应在工作资源条件上提供必要的支持与协助；同时，对可能发生的事情进行预计与判断。
做好业务单位间、部门间及与外围的协调工作：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上，协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。最好的协调关系就是实现共赢。协调的目的就是营造一个和谐沟通、协作、配合的工作氛围。
(7)有效控制
控