第44节 中小企业物流发展战略(2)（1/2）
作者：杨剑
1?郾以统购分销,规模经营为基础
企业之间竞争的实质，就是企业为其生存和发展进行的对企业所需资源的争夺战，传统企业竞争力理论未能对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答。核心竞争力理论从对企业的短期性资源优化配置能力的研究，延伸到对企业的长期性资源优化配置能力的研究。为确保企业可持续性生存和发展，就必须有比其竞争对手更强的长期性优化配置资源能力，也就是必须有很强的核心竞争力。企业拥有核心竞争力成为企业苦苦探索的保持竞争优势持续化的关键所在。核心竞争力决定的持续化的竞争优势是竞争性市场中决定企业效绩的核心。
国美在国内第一次以电器零售商的身份，向彩电生产厂家招标。2001年，北京国美电器以招商的方式，拿出1000万元向国内的彩电厂家订购6000台彩电，并对6000台彩电提出了严格的型号款式要求，此举震动了彩电行业。传统的家电供销模式基本上是厂家供应什么商家就销售什么；每个厂家与商家都单独就合作条件进行谈判，往往经过很多个回合才能达成一致，而且每次进货量也不是特别大。这种老的供销模式与国美电器所采取的规模采购供销模式相比，明显落后了一大截。
国美的创新之举，实现了卖买双方的双赢。采购方凭借数量庞大的订货合同拿到了相当高的利润返还，使经营成本更加低廉，为连锁店的成功打下良好的基础。出售方也大大得益，各供应彩电厂家通过国美包销、推广，节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费。建立产、供、销良性循环是国美追求的目标。于是，一方面厂家有了更合理的生产计划、更低的销售成本，另一方面消费者得到了更多的实惠和利益。国美连锁店把现代化大工业的流通原则，应用到了商业经营之中，在进销管理上借助一整套系统，由连锁总部进行统一管理，集中进货，然后再由各地连锁店分散销售。这种机制使国美连锁店像流水线生产一样，利用低的进价和低的毛利率，双管齐下，低成本运营追求综合效益，从而达到家电产品的最低零售价。
连锁的发展模式是家电行业近年发展的大趋势。全国性连锁超市通过统购分销，能极大地降低成本。近两年，国美电器与各地大型商场表面上的价格比拼，其实背后是连锁专营店与传统销售模式的较量，是两种商业业态的竞争。同一种型号的家电产品，在国美比其他大商场要便宜几十元甚至几百元；在国美购买的任何一种产品，到任何一家国美的连锁店都可享受比国家规定时间还要长的换、退货服务，这种价格上的优势和服务上的便利，是其他任何方式所无法比拟的。连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，并降低了运营成本，使消费者购物更为便利，商家的规模化经营与微利销售更易于激活大众的消费热情。
2．推行三级物流管理体系
物流总成本包括实现物流需求所必须的全部开支。企业展开物流工作，必然会发生成本问题。无论用怎样的方法去衡量成本，都不能不识时宜地一味降低。为了满足顾客需求，必要的成本开支也是必需的，否则，转运的及时性和作业的可靠性均无法保障。现代物流不仅要重视企业生产设施的转运成本和产品的储运成本，而且更应重视整个供应链过程中用于物流管理的支出成本。
现代物流与传统物流的一个明显区别是信息的双向性。从20世纪80年代迈克尔·波特提出的价值链管理发展到至今的供应链管理，扩大了企业经营生产的内涵，并延伸了管理的战线，使现代物流包括与整个企业业务活动相关的各种管理行为，涉及企业经营的每一个领域。传统的物流是单一向产品实体的物资流动，实际上只是一种商业行业的物流活动和销售物流活动，连接生产与消费的媒介手段。而现代物流由于信息的双向性流动使得现代企业活动充分活跃起来，各个供应链环节上的不同组织在短期时间内，卓有成效地创造着和传输着大量的社会财富。
（1）大库与小库的关系
“大库”、“小库”构成了国美电器全国连锁的物流系统的枢纽。据国美电器北京一家门店分管物流的经理介绍，他每天上班的第一件事是填写需货通知单，传真到“大库”（地区配送中心），在那里排上队，随后门店所属的大货车开到位于市郊的大库。中午时分，所需商品便能运到门店，入到门店所附的“小库”。每天都要从大库调货七八趟。在国美已有的北京、天津、上海、成都、重庆5家分部，各自拥有一个7000～10000平方米的配送中心，家电产品由生产厂家驻各地的分公司直接拉进这些配送中心，然后再由配送中心分送至众多门店。国美电器高层管理者透露，配送中心要能充分发挥其作用，每个地区分部需有7～8家连锁店。
600～700平方米的“小库”是国美各家门店必备的设施，也是门店选址的一个重要参考因素。与门店随时从配送中心调货相对应，门店也可把残次品或销售不太佳的商品送回配送中心。当然，这都是严格按公司的流程规定操作。国美各地连锁店负责物流的经理与前面提到的门店经理工作程序一样，一般按此前2～3天的实际销售情况、总公司市场宣传的卖点以及总部的业务指标，决定每天从本区域配送中心调货的数量以及型号，运输由每家门店拥有的1～3辆3吨货车完成。
（2）“大库”管理方式
配送中心管理的基本要求有6点：
企业之间竞争的实质，就是企业为其生存和发展进行的对企业所需资源的争夺战，传统企业竞争力理论未能对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答。核心竞争力理论从对企业的短期性资源优化配置能力的研究，延伸到对企业的长期性资源优化配置能力的研究。为确保企业可持续性生存和发展，就必须有比其竞争对手更强的长期性优化配置资源能力，也就是必须有很强的核心竞争力。企业拥有核心竞争力成为企业苦苦探索的保持竞争优势持续化的关键所在。核心竞争力决定的持续化的竞争优势是竞争性市场中决定企业效绩的核心。
国美在国内第一次以电器零售商的身份，向彩电生产厂家招标。2001年，北京国美电器以招商的方式，拿出1000万元向国内的彩电厂家订购6000台彩电，并对6000台彩电提出了严格的型号款式要求，此举震动了彩电行业。传统的家电供销模式基本上是厂家供应什么商家就销售什么；每个厂家与商家都单独就合作条件进行谈判，往往经过很多个回合才能达成一致，而且每次进货量也不是特别大。这种老的供销模式与国美电器所采取的规模采购供销模式相比，明显落后了一大截。
国美的创新之举，实现了卖买双方的双赢。采购方凭借数量庞大的订货合同拿到了相当高的利润返还，使经营成本更加低廉，为连锁店的成功打下良好的基础。出售方也大大得益，各供应彩电厂家通过国美包销、推广，节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费。建立产、供、销良性循环是国美追求的目标。于是，一方面厂家有了更合理的生产计划、更低的销售成本，另一方面消费者得到了更多的实惠和利益。国美连锁店把现代化大工业的流通原则，应用到了商业经营之中，在进销管理上借助一整套系统，由连锁总部进行统一管理，集中进货，然后再由各地连锁店分散销售。这种机制使国美连锁店像流水线生产一样，利用低的进价和低的毛利率，双管齐下，低成本运营追求综合效益，从而达到家电产品的最低零售价。
连锁的发展模式是家电行业近年发展的大趋势。全国性连锁超市通过统购分销，能极大地降低成本。近两年，国美电器与各地大型商场表面上的价格比拼，其实背后是连锁专营店与传统销售模式的较量，是两种商业业态的竞争。同一种型号的家电产品，在国美比其他大商场要便宜几十元甚至几百元；在国美购买的任何一种产品，到任何一家国美的连锁店都可享受比国家规定时间还要长的换、退货服务，这种价格上的优势和服务上的便利，是其他任何方式所无法比拟的。连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，并降低了运营成本，使消费者购物更为便利，商家的规模化经营与微利销售更易于激活大众的消费热情。
2．推行三级物流管理体系
物流总成本包括实现物流需求所必须的全部开支。企业展开物流工作，必然会发生成本问题。无论用怎样的方法去衡量成本，都不能不识时宜地一味降低。为了满足顾客需求，必要的成本开支也是必需的，否则，转运的及时性和作业的可靠性均无法保障。现代物流不仅要重视企业生产设施的转运成本和产品的储运成本，而且更应重视整个供应链过程中用于物流管理的支出成本。
现代物流与传统物流的一个明显区别是信息的双向性。从20世纪80年代迈克尔·波特提出的价值链管理发展到至今的供应链管理，扩大了企业经营生产的内涵，并延伸了管理的战线，使现代物流包括与整个企业业务活动相关的各种管理行为，涉及企业经营的每一个领域。传统的物流是单一向产品实体的物资流动，实际上只是一种商业行业的物流活动和销售物流活动，连接生产与消费的媒介手段。而现代物流由于信息的双向性流动使得现代企业活动充分活跃起来，各个供应链环节上的不同组织在短期时间内，卓有成效地创造着和传输着大量的社会财富。
（1）大库与小库的关系
“大库”、“小库”构成了国美电器全国连锁的物流系统的枢纽。据国美电器北京一家门店分管物流的经理介绍，他每天上班的第一件事是填写需货通知单，传真到“大库”（地区配送中心），在那里排上队，随后门店所属的大货车开到位于市郊的大库。中午时分，所需商品便能运到门店，入到门店所附的“小库”。每天都要从大库调货七八趟。在国美已有的北京、天津、上海、成都、重庆5家分部，各自拥有一个7000～10000平方米的配送中心，家电产品由生产厂家驻各地的分公司直接拉进这些配送中心，然后再由配送中心分送至众多门店。国美电器高层管理者透露，配送中心要能充分发挥其作用，每个地区分部需有7～8家连锁店。
600～700平方米的“小库”是国美各家门店必备的设施，也是门店选址的一个重要参考因素。与门店随时从配送中心调货相对应，门店也可把残次品或销售不太佳的商品送回配送中心。当然，这都是严格按公司的流程规定操作。国美各地连锁店负责物流的经理与前面提到的门店经理工作程序一样，一般按此前2～3天的实际销售情况、总公司市场宣传的卖点以及总部的业务指标，决定每天从本区域配送中心调货的数量以及型号，运输由每家门店拥有的1～3辆3吨货车完成。
（2）“大库”管理方式
配送中心管理的基本要求有6点：