第七章 变革与制度调整（23）（2/2）
作者：吴向京
售电量、平均电价”等不太可控的指标，基本是与上级公司签订的业绩合同指标的平移考评)，对工作改进、职责规定的常规工作以及临时性工作考评缺失；考评周期例行分为“月度、季度、半年、年度”考评(还有其他专项考评；月度考评以扣分为主、季度考评以加分为主)，考评内容相差不多，存在重复考评、重复激励现象。
员工语录1：“把那么多指标强加给我、考评我，我又控制不了，只好随它去了，考评结果并不能反映我的工作成绩。”
员工语录2：“总体感觉考评工作比较散漫、比较随意，好像每个部门都可以考评。”
(4)激励。激励基本以扣罚为主，正激励少，力度较小，没有起到应有的作用。
员工语录1：“干得多的出错多，扣罚的也多，没事干的反而不会受罚。”
员工语录2：“涉及企业基础管理与长期发展的工作都不乐意去做，都乐意去做风光的、跑前跑后的事务性、当期见成效的、领导关注的工作，结果往往是埋头苦干的人吃亏。”
总之，制度执行效果不尽理想。现实管理中存在“应付上级(检查)、规避管理责任”等“为制度而定制度”的倾向，导致制度严肃性、可执行性和执行效果受到挑战。
员工语录：“我们企业成立50多年了，应该讲制度比较全了，但感觉一旦有检查、达标等活动，就要修改、补充、完善制度，没完没了，估计整个企业制度堆起来要好高了，但有几个人了解这些制度？几个制度得到认真落实？”
4氛围和习惯
按照莫顿的管理方格理论，从关心任务和关心员工两个维度衡量，企业领导的管理风格总体属于“团队型”，既关注工作任务又关注员工本身，从其核心价值观中也能证实这一点。问题：存在授权不到位现象，工作中的指挥性行为多于支持性行为(这在一定程度上降低了由道德风险带来的“委托—代理”成本，但长期来看，不利于企业整体绩效的提升)。工作主要靠行政权力推动，专项检查、运动式管理还比较普遍。组织的管理习惯，客观上造成各级习惯于等待、接受上级的工作安排，工作积极主动性不够。同时，由于上级干预过多，造成其本身的精力和资源不足，有时安排、协调工作较随意、不到位，工作过程中又缺乏必要的辅导与监督，导致部分工作执行效力较弱。
员工语录1：“通知、命令，比制度多多了，感觉整个企业的运转是靠临时命令推动的。”
员工语录2：“运动式管理把工作作风弄坏了，认为修改指标、造假是很正常的事。”
5人力资源
员工对企业的认同度高，沟通渠道畅通，员工关系正从前一轮强制分布、末位淘汰式的绩效考评的阴影中走出来，逐步回归融洽、和谐的状态；岗位不胜任现象在一定程度上存在，导致马太效应明显，能力强的人很忙，能力弱的人很闲，导致内部不公平，影响工作情绪，进而影响工作质量；人才梯次建设不够，不同程度地存在人才断层现象，培训和人才队伍建设跟不上。
员工语录1：“把那么多指标强加给我、考评我，我又控制不了，只好随它去了，考评结果并不能反映我的工作成绩。”
员工语录2：“总体感觉考评工作比较散漫、比较随意，好像每个部门都可以考评。”
(4)激励。激励基本以扣罚为主，正激励少，力度较小，没有起到应有的作用。
员工语录1：“干得多的出错多，扣罚的也多，没事干的反而不会受罚。”
员工语录2：“涉及企业基础管理与长期发展的工作都不乐意去做，都乐意去做风光的、跑前跑后的事务性、当期见成效的、领导关注的工作，结果往往是埋头苦干的人吃亏。”
总之，制度执行效果不尽理想。现实管理中存在“应付上级(检查)、规避管理责任”等“为制度而定制度”的倾向，导致制度严肃性、可执行性和执行效果受到挑战。
员工语录：“我们企业成立50多年了，应该讲制度比较全了，但感觉一旦有检查、达标等活动，就要修改、补充、完善制度，没完没了，估计整个企业制度堆起来要好高了，但有几个人了解这些制度？几个制度得到认真落实？”
4氛围和习惯
按照莫顿的管理方格理论，从关心任务和关心员工两个维度衡量，企业领导的管理风格总体属于“团队型”，既关注工作任务又关注员工本身，从其核心价值观中也能证实这一点。问题：存在授权不到位现象，工作中的指挥性行为多于支持性行为(这在一定程度上降低了由道德风险带来的“委托—代理”成本，但长期来看，不利于企业整体绩效的提升)。工作主要靠行政权力推动，专项检查、运动式管理还比较普遍。组织的管理习惯，客观上造成各级习惯于等待、接受上级的工作安排，工作积极主动性不够。同时，由于上级干预过多，造成其本身的精力和资源不足，有时安排、协调工作较随意、不到位，工作过程中又缺乏必要的辅导与监督，导致部分工作执行效力较弱。
员工语录1：“通知、命令，比制度多多了，感觉整个企业的运转是靠临时命令推动的。”
员工语录2：“运动式管理把工作作风弄坏了，认为修改指标、造假是很正常的事。”
5人力资源
员工对企业的认同度高，沟通渠道畅通，员工关系正从前一轮强制分布、末位淘汰式的绩效考评的阴影中走出来，逐步回归融洽、和谐的状态；岗位不胜任现象在一定程度上存在，导致马太效应明显，能力强的人很忙，能力弱的人很闲，导致内部不公平，影响工作情绪，进而影响工作质量；人才梯次建设不够，不同程度地存在人才断层现象，培训和人才队伍建设跟不上。