第六章 日本公司的转型(7)（2/2）

始提供股票期权，这在绝大多数大的日本公司中都不曾有过。

    20世纪80年代，Nidec公司建立了全球化的生产网络。该公司通过设在日本、美国、新加坡、泰国、台湾、中国内地和菲律宾等地的工厂，向全球的顾客提供服务。Nidec公司95%的生产活动是在海外进行的。通过将厂址设在顾客附近，Nidec公司提供了竞争对手无法比拟的高速、用户定制的服务。

    Rohm公司

    1998财政年度，Rohm实现了2 728亿日元的销售，在传真机打印头的世界市场上占据了34%的份额，同时还在微信号晶体管（42%）、硅二级管（36%）和其它产品市场上占据了同样显著的地位。1998年Rohm公司的ROS为22.5%，ROE为11.0%。

    Rohm公司的竞争对手是几家大的、多角经营的制造商，他们提供了范围广泛的半导体产品。相比而言，Rohm公司提供的产品范围极其有限，集中在客户定制的集成电路和大规模集成电路上。该公司决定不跟随日本传统半导体制造商进军存储芯片的举动。

    Rohm公司是由现在的CEO佐藤健一郎于1954年建立的。开始的时候，该公司生产电阻器，随后转入晶体管、二级管和集成电路的生产。和竞争对手不同的是，Rohm公司对不该做什么非常明确。该公司决定不进入需要艺术级技术的领域。在公司历史上，Rohm始终坚持“做大公司不做的事”。当大公司决定停止某种电子元器件的生产时，Rohm进入该市场并签约成为原始设备制造商（OEM）。Rohm公司也愿意退出利润低的产品市场。1990年该公司削减了1/3的产品线，将其重点由增长转向利润。

    Rohm公司指派R&D工程人员长期从事特定的最终产品研究，如移动电话、光盘或视频游戏。这使得Rohm公司的工程人员有别于老的日本公司的工程人员，后者通常被分配到特定的技术或元器件部门。Rohm公司的工程人员对各自领域内的技术发展和市场动向有着好得多的了解，能够提供广泛的咨询和建议，并且能够在开发顾客定制的产品的规划阶段就开始与顾客的紧密合作。由于Rohm公司并不制造最终产品，所以其客户能够在不危及自身的私有设计的情况下，与Rohm分享有关的设想。Rohm公司可以同时向松下和索尼提供芯片，即使这两家公司是水火不容的竞争对手。为了支持自己的战略，Rohm公司按照不同产品类别和不同组织单元进行了精心的业绩度量。销售额、销售成本、客户抱怨数、利润和其它度量值将在公司内部每月公布，公司内还会发布不同单元的排序情况。Rohm公司雇员的报酬以价值为基础，其激励措施鼓励公司雇员与客户紧密合作。1999年，Rohm公司2 800名雇员的平均年龄是32岁。