第六章 日本公司的转型(3)（2/2）
作者：迈克尔·波特
运动。主要目标之一就是要将白领阶层的生产力提高30%。为此，松下取消了高级管理层中的一级设置，将数个定义模糊的生产单元合理化为十条自动化的生产线，并且将公司的27个研究实验室合并为2个。但是根据在美国和其他地方获得的经验，这些向正确方向前进的措施仍然显得有些缩手缩脚。
这里需要说明的是，松下在采取这些措施的同时，还在向无关的新业务领域注入资源，期望这些新业务能够吸收被裁撤下来的白领雇员。这一情况突出表现了日本公司进行转变的困难—即使是倡导新战略的公司，也要退回到旧习惯上。
而在丰田汽车公司，每一个管理部门都必须拨出20%的雇员来完成一些任务，包括鉴别新的商业机会或者探寻提高白领生产力的方法。此项规划旨在促使雇员更多地进行创业思考，并让雇员们明白公司的行政管理可以由比现在少得多的人来完成。然而，与西方的实践相比，这些措施又显得那么的缩手缩脚。
Omron，一个电子元器件和医疗设备的生产者，则给我们提供了另外一个例子。它鼓励经理们成为特定领域的专家。为了实现这个目标，Omron公司引入了被称为“人才复兴”的计划。此计划要求许多经理进行长达三个月的休假，将这些时间花在与家人一起、对自己的职业进行反思和拓宽自己的视野上。此计划的第二个目的是使经理的下属在老板离开期间能拥有更多的主动权。
在日本，诸如此类的例子正在日益增加。但是，这些举措的尝试性表明，提高生产力的过程中仍存在一定的障碍。日本公司必须大胆接受质量周期和统计过程控制的现代概念以提高经营有效性，就像他们在20世纪60年代、70年代和80年代提高质量和生产力那样。
如果不全面接受因特网，日本公司将无法跟上时代的前进。通用电气（GE）、思科以及戴尔等公司的技术实践必须成为日本公司学习的新模式。例如，1996年，思科公司通过因特网收到了路由器和其它的网络器材订单中的1/3。而到了1999年，这一数字达到了80%。思科公司几乎所有的元器件都是在网上购买的，并且它的雇员是在一个无纸的环境中工作。据估计，思科的人均销售额是富士通的三倍。
这里需要说明的是，松下在采取这些措施的同时，还在向无关的新业务领域注入资源，期望这些新业务能够吸收被裁撤下来的白领雇员。这一情况突出表现了日本公司进行转变的困难—即使是倡导新战略的公司，也要退回到旧习惯上。
而在丰田汽车公司，每一个管理部门都必须拨出20%的雇员来完成一些任务，包括鉴别新的商业机会或者探寻提高白领生产力的方法。此项规划旨在促使雇员更多地进行创业思考，并让雇员们明白公司的行政管理可以由比现在少得多的人来完成。然而，与西方的实践相比，这些措施又显得那么的缩手缩脚。
Omron，一个电子元器件和医疗设备的生产者，则给我们提供了另外一个例子。它鼓励经理们成为特定领域的专家。为了实现这个目标，Omron公司引入了被称为“人才复兴”的计划。此计划要求许多经理进行长达三个月的休假，将这些时间花在与家人一起、对自己的职业进行反思和拓宽自己的视野上。此计划的第二个目的是使经理的下属在老板离开期间能拥有更多的主动权。
在日本，诸如此类的例子正在日益增加。但是，这些举措的尝试性表明，提高生产力的过程中仍存在一定的障碍。日本公司必须大胆接受质量周期和统计过程控制的现代概念以提高经营有效性，就像他们在20世纪60年代、70年代和80年代提高质量和生产力那样。
如果不全面接受因特网，日本公司将无法跟上时代的前进。通用电气（GE）、思科以及戴尔等公司的技术实践必须成为日本公司学习的新模式。例如，1996年，思科公司通过因特网收到了路由器和其它的网络器材订单中的1/3。而到了1999年，这一数字达到了80%。思科公司几乎所有的元器件都是在网上购买的，并且它的雇员是在一个无纸的环境中工作。据估计，思科的人均销售额是富士通的三倍。